segunda-feira, 12 de maio de 2014

NÃO EXISTEM ORGANIZAÇÕES PERFEITAS


Não sei se os recentes acontecimentos na Câmara do Funchal são a consequência ou não de um "perfeito" e perverso trabalhinho de bastidores através de grupos ocultos. Só a História o dirá. Mas, seja em que percentagem for, mesmo que ínfima, se tal aconteceu, só me parece existir uma saída para a situação: partir do pressuposto que não existem organizações perfeitas. Nem políticas nem empresariais. Só resta, portanto, uma saída à Câmara Municipal do Funchal: retirar a energia negativa aos desacordos e potenciar os acordos. Isto é, transformar o desacordo numa oportunidade. Esse regresso à normalidade, com todos, sem exclusões, precisa de bom senso, altruísmo e uma grande dose de sábia humildade. E ninguém ficará beliscado, se tudo for explicado, com elevação, qualidade, dignidade e sem ressentimentos. A hora é de diálogo e não de confrontação.


No dia 18 de Fevereiro de 2009 escrevi um texto exactamente subordinado a esse tema. No essencial continua actual. Deixo-o aqui, em síntese, na esperança que a Coligação MUDANÇA o entenda, bem como os eleitores em geral.

"É evidente que não existem organizações perfeitas. Todas cometem erros. Mas aí o importante é que se reconheçam os erros através de um sistema de controlo (que talvez não tenha existido no caso em apre). O reconhecimento dos erros é determinante para depois renunciar às práticas que minam a motivação dos colaboradores da organização. Uma das razões prende-se com os chamados desmotivadores do trabalho, ou seja, os factores motivacionais negativos. Esses factores minam a sua moral, desperdiçando-se, assim, o mais valioso recurso que possuímos: o talento e a criatividade. Enquadram-se aqui as pequenas ocorrências quotidianas que frustam os envolvidos no trabalho e que os induz a reduzir, consciente ou inconscientemente, a energia que utilizam para o desempenho das suas funções. Digamos que são práticas contraproducentes que se infiltram nas organizações e que, em resultado da negligência, se tornam parte integrante das suas operações normais. Os desmotivadores existem porque são permitidos e permanecem porque não são combatidos. São seis os desmotivadores mais comuns: as políticas; as expectativas obscuras; as reuniões improdutivas; a hipocrisia; as mudanças constantes e ocultação da informação.
Nós vivemos numa era de conflitos em todas as áreas da vida. Nas organizações também. Onde existem pessoas existem conflitos de ideias, de valores, de convicções, de estilos e de padrões. São aspectos que não podem ser evitados sob pena de anularem as ideias e a própria criatividade. Evitar pode significar gerar uma atmosfera de insegurança. Portanto, só resta saber gerir os conflitos, transformando os desacordos em oportunidades visando a melhoria do desempenho. E isso significa criar um clima adequado, aberto e tolerante, o que faz com que se utilizem os talentos e os recursos de cada pessoa, ao mesmo tempo que se transmite autoridade, credibilidade e capacidade para influenciar os colaboradores. O clima adequado passa por se dizer, claramente, a cada pessoa, o que se espera dela. A comunicação vaga não conduz a parte alguma ao contrário do clima adequado que conduz à criação de uma atmosfera de pertença.
Mas há que ficar atento aos sinais. Tal como um médico que tem de estar atento aos sintomas para poder fazer o diagnóstico, também o gestor tem de saber identificar os sinais. Normalmente os sinais estão divididos em duas categorias: os sintomas, que são actos inconscientes, isto é, comportamentos não intencionais associados ao conflito e as tácticas, estas, pelo contrário, que são as formas mais deliberadas das pessoas envolvidas exprimirem as suas posições.
"Sou um homem de consensos e de diálogo"
Dr. Paulo Cafôfo
em campanha eleitoral. 
Os sintomas são de difícil identificação. Mas podemos enumerar alguns: Má comunicação. As pessoas deixam de comunicar totalmente ou fazem-no superficialmente e com extrema tensão; Hostilidade entre grupos. Um sector ou área em crónico litígio com um outro; Atritos interpessoais. Manifesta-se em vários graus: desde a hostilidade calma até à agressão aberta; Escalada. O problema é "enviado para cima", não tanto para ser resolvido mas sobretudo para conseguir mais apoio; Moral em baixo. Corresponde à sensação de que “não vale a pena tentar” ou, então, “para quê maçar-me”; Controlo da informação. Deixar as pessoas às escuras. Dar-lhes a conhecer apenas aquilo que se quer que conheçam; Distorção da informação. Dizer a uns uma coisa e a outros o contrário, criando diversas versões dos factos; Mercado negro da informação. Ganhar e usar a cooperação de pessoas em posições chave para ultrapassar os canais de informação oficiais; a própria Difamação.
Portanto, perante isto, é necessário procurar as causas. E analisar as causas não é fácil como parece. Até porque, quando se detecta um conflito, há sempre uma tendência para culpar alguém que, por sua vez, retribui a acusação. Vários autores, sobre esta matéria, consideram algumas causas mais comuns dos conflitos: 1. Objectivos e ideologia. Sempre que ocorre uma interacção entre duas ou mais pessoas ou grupos, com objectivos diferentes, existe a possibilidade de conflito. Para obviar isto deve-se criar um clima de confiança e insistir na necessidade de uma concertação de esforços. 2. Território. Todos nós estamos familiarizados com a ideia de território no mundo animal. As pessoas, no interior das organizações, também. E o território não é apenas o espaço físico. O território joga com o investimento pessoal, a estima, a influência, o poder, os louros, até as próprias recompensas financeiras. 3. As hostilidade irracionais. Por exemplo, as pessoas que se irritam ou se tornam vingativas devido a atitudes menos aceitáveis de outros.
Ora bem, tudo isto para dizer que há que saber arbitrar os conflitos. Detectar um problema é apenas uma parte. E para arbitrar os conflitos, isto é, os desacordos, há uma série de princípios: 1. Reconhecer discordâncias que não são conflitos. São os chamados conflitos funcionais. E aqui prevenir é melhorar que remediar. 2. Intervir quando é necessário. Quando se tornam numa ameaça à estabilidade da organização.
Como já referi, há necessidade de tirar partido dos desacordos. É o que se chama retirar a energia dos desacordos. Tudo isto, em síntese, para sublinhar que NÃO HÁ ORGANIZAÇÕES PERFEITAS. Importante é saber gerir o lado oculto da organização através de acções preventivas. Evidentemente que há muito a desenvolver sobre esta matéria" (...).
Deixo aqui esta síntese, sem pretensões, que poderá ajudar na reflexão que urge. A minha única intenção é a de provocar a união. Tenho presente toda a esperança criada durante os meses de campanha eleitoral, em função de um programa consistente e de mudança. Eu desejo viver numa cidade feliz e não numa cidade de barões e de baronetes, de mentiras e de falcatruas. Qualquer cidadão exige honestidade, princípios e valores, ausência de poderes sem rosto, uma cidade com prioridades que coloque os funchalenses no centro das preocupações. Só isso. E é tão fácil dentro da complexidade de uma Câmara com € 94.000.000,00 de dívidas e com muitos vícios de um passado de trinta e tal anos. Vamos a isso, porque não existem organizações perfeitas.
NOTA: 
Parte (síntese) de uma aula sobre Recursos Humanos, da minha responsabilidade, no âmbito da cadeira de Gestão, do Curso de Desporto na Universidade da Madeira.

QUE NINGUÉM SE ESQUEÇA 
DESTE MEMORÁVEL MOMENTO

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