SE GERISSEM ASSIM AS SUAS VIDAS...

Da denúncia deste quadro resulta que a política desportiva, mormente no que concerne ao parque infra-estrutural, tem de merecer uma mudança de mentalidade, uma reconfiguração do paradigma gestionário que contemple, a organização, os recursos humanos, o marketing, as finanças, a política orientadora e de controlo sobre os programas, os orçamentos e planos operacionais. E o que se constata é uma política por impulsos onde se constrói sem ter em consideração a utilização, os encargos de manutenção e a gestão profissional.

Complexo de Piscinas da Penteada/Funchal.
Oxalá, não esteja próximo o seu encerramento.

Ontem o DN-Madeira publicou um trabalho jornalístico subordinado ao título: “Calote de milhões leva ao fecho das piscinas”. Assumi, em nome do  grupo parlamentar do PS-Madeira, a seguinte posição:

1. Era expectável que esta situação viesse a acontecer, por ausência de visão estratégica e pela criação de expectativas superiores àquelas que eram legítimas esperar. Aliás, desde há muitos anos que existe uma grelha de infra-estruturas necessárias em função de uma dada população. Obviamente, que quando a oferta não se compagina com a procura e com as necessidades, resulta daí um défice a vários níveis com efeitos de bola de neve. É o que está a acontecer.

2. Henry Mintzberg, sobre o planeamento, sublinhou a necessidade de, a todo o momento, existir um pensamento acerca do futuro, um controlo sobre o futuro, um processo integrado na tomada de decisão e um processo formalizado para produzir um resultado articulado na forma de um sistema integrado de decisões. Ora, nada disto aconteceu.

3. No caso das piscinas como em outras instalações que visam a prática desportiva, sabe-se da evidente desadequação entre a realidade e a procura, por motivos, inclusive, culturais, porque o desporto, infelizmente, não é, ainda, genericamente, entendido como bem cultural. Basta ter em consideração que, apenas, 23% da população tem hábitos de prática física e desportiva de carácter regular, entre os 14 e os 65 anos.

4. Quando estes aspectos não são tidos em conta, as organizações tendem a entrar em colapso, genericamente, por: má gestão, irresponsabilidade de quem dirige, em alguns casos, por obras gigantescas, demissão e falta de controlo da tutela e descontrolo sobre o futuro, por ausência de planeamento.

5. Aliás, o problema que se coloca em relação às piscinas é evidente que se coloca em relação a todas as infra-estruturas que não foram pensadas em função da sua rendibilização no que concerne à sua utilização, tampouco ao equilibrado retorno económico e social. Construíram um matador em cada concelho mas não incentivaram a pecuária. Conclusão: muitos fecharam ou foram transformados. Mas, é também o caso dos centros cívicos, dos estádios de futebol (só Santa Cruz tem oito), dos pavilhões desportivos, dos campos de golfe, etc.    

6. Independentemente deste aspecto, a situação narrada pelo DN, despoleta uma outra importante questão que se prende com a capacidade gestionária das infra-estruturas existentes. No caso específico das piscinas nunca são motivo de prejuízo. Se tal se verifica é consequência de uma péssima gestão pública, da entrega destes processos a pessoas que não sabem e de um sector público claramente irresponsável. 

6.1. Não há razão alguma para que o sector público não siga um paradigma de gestão norteado pelo rigor, pelas receitas que equilibrem os encargos, mesmo no quadro de um serviço público, onde estão incluídos os utentes em idade escolar. O processo deve ser gerido de uma forma que não gere uma educação contra os cidadãos, desequilibrada e distante da realidade económica, cultural e social das populações. Daí a sua complexidade e a necessidade de os entregar à gestão profissional e competente.

7. Da denúncia deste quadro resulta que a política desportiva, mormente no que concerne ao parque infra-estrutural, tem de merecer uma mudança de mentalidade, uma reconfiguração do paradigma gestionário que contemple, a organização, os recursos humanos, o marketing, as finanças, a política orientadora e de controlo sobre os programas, os orçamentos e planos operacionais. E o que se constata é uma política por impulsos onde se constrói sem ter em consideração a utilização, os encargos de manutenção e a gestão profissional.
Ilustração: Google Imagens.