Preocupa-me a situação política na freguesia de Gaula. Uma freguesia politicamente gerida e administrada pelo PS-Madeira, pertencente a um concelho cuja luta política tem sido permanente e protogonizada, de longa data, por um conjunto de pessoas de reconhecida competência e idoneidade política e social. Gaula é, histórica e definitivamente, uma terra de democratas.
Também ao nível concelhio, nas últimas duas décadas, não pode ser ignorada, entre outras importantes figuras, o trabalho do ex-Deputado Gil França que, paulatinamente, através de uma acção política persistente e com custos pessoais, conseguiu provar que era possível uma mudança de orientação política no concelho. Não foi por mero acaso que o PS, enquanto partido alternativo de poder, ali conseguiu equilibrar os pratos da balança política, colocando dois a três deputados e o mesmo número de vereadores na Câmara.
Mais recentemente, com Filipe Sousa, o trabalho continuou e, infelizmente, hoje, o que é público e notório, é que o edifício com muito sacrifício construído está se desmoronar. As eleições intercalares na Freguesia de Gaula é a prova mais evidente do descalabro.
Não me compete atribuir ou definir culpados pela situação. O que me parece evidente é que não houve capacidade para gerir o processo desde os primeiros sinais de desconforto interno. Detectar e gerir conflitos constitui, aliás, uma tarefa determinante no êxito das organizações. Por isso, qualquer gestor tem de ficar atento aos sinais. Tal como um médico que tem de estar atento aos sintomas para poder fazer o diagnóstico, também o gestor tem de saber identificar os sinais. Normalmente os sinais estão divididos em duas categorias:
Os sintomas que são actos inconscientes, isto é, comportamentos não intencionais associados ao conflito e as tácticas que, pelo contrário, constituem formas mais deliberadas das pessoas envolvidas exprimirem as suas posições.
É evidente que os sintomas são de difícil identificação. Mas podemos enumerar alguns:
a má comunicação, isto é, as pessoas deixam de comunicar totalmente ou fazem-no superficialmente e com extrema tensão; a hostilidade entre grupos que constitui uma área de intervenção em crónico litígio com uma outra qualquer; os atritos interpessoais que se manifestam em vários graus: desde a hostilidade calma até à agressão aberta; a escalada, em que se lateraliza o problema, não tanto para ser resolvido mas sobretudo para conseguir mais apoio; o designado moral em baixo que corresponde à sensação de que “não vale a pena tentar” ou, então, “para quê maçar-me”; o controlo da informação, isto é, quando se deixa as pessoas às escuras, dando-lhes a conhecer apenas aquilo que se quer que conheçam; e até a difamação, através da utilização de histórias acerca de A ou de B.
Portanto, perante isto, é necessário procurar as causas. E analisar as causas não é fácil como parece. Até porque, quando se detecta um conflito, há sempre uma tendência para culpar alguém que, por sua vez, retribui a acusação.
a má comunicação, isto é, as pessoas deixam de comunicar totalmente ou fazem-no superficialmente e com extrema tensão; a hostilidade entre grupos que constitui uma área de intervenção em crónico litígio com uma outra qualquer; os atritos interpessoais que se manifestam em vários graus: desde a hostilidade calma até à agressão aberta; a escalada, em que se lateraliza o problema, não tanto para ser resolvido mas sobretudo para conseguir mais apoio; o designado moral em baixo que corresponde à sensação de que “não vale a pena tentar” ou, então, “para quê maçar-me”; o controlo da informação, isto é, quando se deixa as pessoas às escuras, dando-lhes a conhecer apenas aquilo que se quer que conheçam; e até a difamação, através da utilização de histórias acerca de A ou de B.
Portanto, perante isto, é necessário procurar as causas. E analisar as causas não é fácil como parece. Até porque, quando se detecta um conflito, há sempre uma tendência para culpar alguém que, por sua vez, retribui a acusação.
Ainda sobre esta questão dos conflitos, vários autores consideram algumas causas mais comuns do seu surgimento:
Objectivos e ideologia. Sempre que ocorre uma interacção entre duas ou mais pessoas ou grupos, com objectivos diferentes, existe a possibilidade de conflito. Para obviar isto deve-se criar um clima de confiança e insistir na necessidade de uma concertação de esforços; Território. Todos nós estamos familiarizados com a ideia de território no mundo animal. As pessoas, no interior das organizações, também. E o território não é apenas o espaço físico. O território joga com o investimento pessoal, a estima, a influência, o poder, os louros, até as próprias recompensas financeiras; As hostilidades irracionais. Por exemplo, as pessoas que se irritam ou se tornam vingativas devido a atitudes menos aceitáveis de quem tem responsabilidades de gestão. Neste caso descarrega a sua frustração nos outros. E há pessoas que pura e simplesmente não gostam de outras.
Objectivos e ideologia. Sempre que ocorre uma interacção entre duas ou mais pessoas ou grupos, com objectivos diferentes, existe a possibilidade de conflito. Para obviar isto deve-se criar um clima de confiança e insistir na necessidade de uma concertação de esforços; Território. Todos nós estamos familiarizados com a ideia de território no mundo animal. As pessoas, no interior das organizações, também. E o território não é apenas o espaço físico. O território joga com o investimento pessoal, a estima, a influência, o poder, os louros, até as próprias recompensas financeiras; As hostilidades irracionais. Por exemplo, as pessoas que se irritam ou se tornam vingativas devido a atitudes menos aceitáveis de quem tem responsabilidades de gestão. Neste caso descarrega a sua frustração nos outros. E há pessoas que pura e simplesmente não gostam de outras.
Ora bem, há que saber arbitrar os conflitos. Detectar um problema é apenas uma parte. E para arbitrar os conflitos, isto é, os desacordos, há uma série de princípios:
Reconhecer discordâncias que não são conflitos. São os chamados conflitos funcionais que ajudam a que a organização cresça; Prevenir que é melhorar que remediar; Intervir quando é necessário, quando se tornam numa ameaça; Separar as partes, mas com o cuidado necessário em função do território de cada um; Ser bom ouvinte; Explicar o que se vai fazer, mas nunca prometendo aquilo que se sabe não poder fazer.
Há, portanto, necessidade de tirar partido dos desacordos. É o que se chama retirar a energia dos desacordos e potenciá-los no sentido da melhoria. Como se pode deduzir, a primeira tarefa não é a da intimidação pela aplicação dos regulamentos disciplinares. Quando aí se chega é que alguma coisa falhou nas fases anteriores.
Reconhecer discordâncias que não são conflitos. São os chamados conflitos funcionais que ajudam a que a organização cresça; Prevenir que é melhorar que remediar; Intervir quando é necessário, quando se tornam numa ameaça; Separar as partes, mas com o cuidado necessário em função do território de cada um; Ser bom ouvinte; Explicar o que se vai fazer, mas nunca prometendo aquilo que se sabe não poder fazer.
Há, portanto, necessidade de tirar partido dos desacordos. É o que se chama retirar a energia dos desacordos e potenciá-los no sentido da melhoria. Como se pode deduzir, a primeira tarefa não é a da intimidação pela aplicação dos regulamentos disciplinares. Quando aí se chega é que alguma coisa falhou nas fases anteriores.
No caso de Gaula parece-me existir uma história de degradação progressiva do processo que veio a determinar o quadro político que aí temos. Chegado ao ponto que chegámos, entendo que o PS-M, naquele contexto, deveria ter apoiado claramente os independentes antes que outros o fizessem. Por aí ganharia tempo suficiente para cumprir um conjunto de importantes tarefas no sentido de se apresentar às eleições autárquicas de 2009 em condições de vencer o concelho. Não percorrer este caminho poderá significar a perda definitiva das pessoas, da Junta e da Câmara. Oxalá esteja eu enganado, mas não me parece. Até porque, o PSD nestas coisas não dorme.
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